AÑOS ALABANDO EL MANEJO QUE TENÍAN LOS CEO GENERÓ EN EL SECTOR EMPRESARIAL UNA CULTURA DE LIDERAZGO INDIVIDUALISTA QUE CAYÓ POR LOS SUELOS CUANDO LA CRISIS DEMOSTRÓ QUE NO IMPORTA LO BRILLANTE QUE SEA QUIEN ESTÁ A LA CABEZA, EL ÉXITO SOLO SE ALCANZA SI TODOS PARTICIPAN Miércoles 24 de Febrero del 2010 Bajo la actual crisis económica subyace otra crisis de proporciones mucho mayores: la depreciación de la comunidad en las empresas; la sensación que tienen las personas de pertenecer a algo y de preocuparse por algo más grande que ellas mismas. Varias décadas de gestión cortoplacista, especialmente en EE.UU., han inflado la importancia de los CEO (presidentes ejecutivos) y han relegado a las demás personas en la corporación a ser “commodities” fungibles: recursos humanos que serán “reducidos” tan pronto como baje el precio de la acción. El resultado: el comportamiento irreflexivo y temerario que ha puesto de rodillas a la economía global. Los programas de estímulo de gobierno y el rescate de las empresas más grandes y más enfermas no resolverán el problema por sí solos. Las empresas deben reencantar a sus empleados. Hay que repensar tanto la práctica de la gestión como la del liderazgo. El problema de la hipoteca subprime es un claro ejemplo. ¿Cómo llegó a ocurrir en primer lugar, y cómo pudo esparcirse a tantas instituciones financieras prestigiosas? Las respuestas parecen bastante evidentes. Quienes promovieron esas hipotecas trataban de impulsar las ventas lo más rápidamente posible para maximizar sus propias bonificaciones, sin importar las consecuencias. Y las instituciones financieras que compraron esas hipotecas no estaban siendo gestionadas. Muchos de sus ejecutivos adoptaron lo que se ha convertido en un estilo dominante de “liderazgo” en EE.UU.: se sentaban en sus oficinas y anunciaban los objetivos que esperaban que lograran los demás, en vez de bajar al terreno para ayudar a que mejorara el desempeño. Los altos ejecutivos no sabían lo que estaba pasando, y a los empleados no les importaba lo que pasaba. ¡Qué fracaso tan estrepitoso de la gestión! Con diversos grados, este mismo fracaso se ha dado en los sectores público y privado. Se ha expandido la creencia de que el liderazgo es algo que está separado y en un nivel superior de la gestión. Esta percepción no hace más que aislar a las personas que están en puestos de liderazgo, socavando así el sentido de comunidad en las organizaciones. COMUNIDADES
El individualismo es una buena idea. Incentiva a la acción, promueve el liderazgo y alienta el desarrollo, pero no por sí solo. Somos animales sociales que no podemos funcionar eficazmente sin un sistema social que sea más grande que nosotros mismos. Eso es lo que quiere decir “comunidad”: el engrudo social que nos mantiene unidos en aras del bien mayor. Basta con ver la energía liberada por el fuerte sentido de comunidad de la campaña de Barack Obama. Comunidad significa preocuparnos por nuestros trabajos, colegas y nuestro lugar en el mundo geográfico y de otros tipos y a la vez sentirse energizados por esa preocupación. Es bastante elocuente que algunas de las empresas que más admiramos Toyota, Semco (Brasil), Mondragon (la federación vasca de cooperativas), Pixar y otras más suelen tener este sólido sentido de comunidad. Eso se expresó fuerte y claro en “Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar”, un artículo de HBR de setiembre de 2008 escrito por Ed Catmull, el presidente de Pixar, en el que atribuía el éxito de la empresa en la creación de una seguidilla de películas animadas altamente populares a su “comunidad vibrante donde las personas talentosas son leales entre sí y con su trabajo colectivo, en que todos sienten que son parte de algo extraordinario, y su pasión y sus logros hacen que esta comunidad sea un imán para la gente talentosa que viene saliendo de la universidad o que trabaja en otros lugares”. Las empresas jóvenes y exitosas suelen tener este sentido de comunidad. Están creciendo con mucha energía, y tienen un compromiso con sus empleados; son casi una familia. Pero otra cosa es conservar todo esto a medida que empieza la madurez: se crece con más lentitud, aparece la politiquería, las cosas ya no parecen tan fáciles. La comunidad a veces es más fácil de preservar en el sector social, con sus ONG, empresas sin fines de lucro y cooperativas. La misión puede ser más atractiva y la gente más comprometida. Pero de algún modo, en nuestro mundo individualista y ajetreado, el sentido de comunidad se ha perdido en demasiadas empresas y en otras organizaciones. En EE.UU. en particular, muchas grandes empresas, junto con el legendario espíritu emprendedor de este país, han estado colapsando como consecuencia. DOSIS DE LIDERAZGO
Comunidazgo es una palabra que no existe. Pero debería existir y ubicarse entre el liderazgo individual, por un lado, y la ciudadanía, por el otro. De hecho, creo que no deberíamos ocupar nunca la palabra “liderazgo” sin hablar también de comunidazgo. Es cierto que los líderes pueden atraer e involucrar a otros, pero el concepto sigue enfocado en lo individual, en la iniciativa personal. Muéstreme un líder, y yo le mostraré un grupo de seguidores. El comunidazgo ciertamente usa el liderazgo, pero no el del tipo egocéntrico y “heroico” que se ha hecho tan común en el mundo de los negocios. Hoy se habla mucho de lo nociva que es la microgestión; es decir, que los ejecutivos se entrometan en los problemas de sus subordinados. Mucho más grave es lo que podríamos llamar el “macroliderazgo”: el ejercicio vertical de la autoridad por parte de líderes inaccesibles. El comunidazgo requiere de una forma más modesta de liderazgo que podríamos llamar gestión comprometida y distribuida. Un líder en una comunidad está personalmente involucrado para comprometer a otros, de modo que todos puedan tomar iniciativas. Si usted duda de que esto sea posible, observe cómo funcionan Wikipedia, Linux y otras colectividades de código abierto. Así que tal vez llegó la hora de desprendernos del líder heroico y reconocer que por lo general lo que se necesita es la dosis suficiente de liderazgo: un liderazgo que interviene cuando corresponde, a la vez que alienta a las personas de la organización a que sigan haciendo su trabajo. Así fue como IBM entró al e-business. Un programador entusiasta convenció en algún momento a un ejecutivo de nivel medio de que existía una oportunidad. El ejecutivo armó un equipo casi sin presupuesto. Y cuando la iniciativa finalmente se abrió camino hasta llegar a Lou Gerstner, el CEO de aquel entonces, él la respaldó. Eso fue todo. ¡La dosis suficiente de liderazgo! EL NIVEL MEDIO
¿Cómo podemos reconstruir las empresas como comunidades? Lamentablemente, la mayoría de los cientos de artículos y libros sobre cómo gestionar el cambio a gran escala transformación, revitalización, reestructuración se enfoca en el liderazgo. Tal vez es hora de reconstruir las empresas no desde arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba, sino desde el medio hacia los extremos, a través de grupos de ejecutivos de nivel medio que tienen un vínculo mutuo y que impulsan los cambios en su organización. ¿Es realmente posible que una transformación importante empiece de esta manera, casi espontáneamente, con actos pequeños de personas que no pertenecen a la alta dirección? Bueno, pensemos en la Independencia de EE.UU., que comenzó con el Motín del Té en Boston, o en la Revolución Francesa, que empezó con el asalto a una prisión para liberar a unos cuantos reclusos. En su libro más reciente, Community: The Structure of Belonging, Peter Block, una autoridad en el desempeño y el aprendizaje en el lugar de trabajo, escribió: “Los progresos más sustentables en la comunidad ocurren cuando los ciudadanos descubren su poder para actuar cuando los ciudadanos dejan de esperar que los profesionales o los líderes electos hagan algo, y deciden recuperar aquello que alguna vez delegaron a otros”. Imagine a todos los ejecutivos como ciudadanos de sus corporaciones. Encontrar las comunidades
Ciertas condiciones ayudan a facilitar la transformación al comunidazgo: Es mucho más fácil construir sobre lo que queda de una comunidad que crear una desde cero. El mejor lugar para buscar los remanentes de una comunidad suelen ser las capas medias de la gestión, formada por personas altamente conocedoras de la empresa y comprometidas con ella. La forma de empezar a reconstruir la comunidad es reemplazar el liderazgo individualista por prácticas que promuevan la confianza, el compromiso y una colaboración espontánea que apunte a la sustentabilidad. Para crear este tipo de ambiente se requiere una cultura fuerte y atractiva, y un liderazgo en el centro. Los líderes de las comunidades se ven a sí mismos como si estuvieran en el centro, llegando hacia afuera más que hacia abajo. Facilitan el cambio al reconocer que buena parte de este debe ser impulsado por otros.
El individualismo es una buena idea. Incentiva a la acción, promueve el liderazgo y alienta el desarrollo, pero no por sí solo. Somos animales sociales que no podemos funcionar eficazmente sin un sistema social que sea más grande que nosotros mismos. Eso es lo que quiere decir “comunidad”: el engrudo social que nos mantiene unidos en aras del bien mayor. Basta con ver la energía liberada por el fuerte sentido de comunidad de la campaña de Barack Obama. Comunidad significa preocuparnos por nuestros trabajos, colegas y nuestro lugar en el mundo geográfico y de otros tipos y a la vez sentirse energizados por esa preocupación. Es bastante elocuente que algunas de las empresas que más admiramos Toyota, Semco (Brasil), Mondragon (la federación vasca de cooperativas), Pixar y otras más suelen tener este sólido sentido de comunidad. Eso se expresó fuerte y claro en “Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar”, un artículo de HBR de setiembre de 2008 escrito por Ed Catmull, el presidente de Pixar, en el que atribuía el éxito de la empresa en la creación de una seguidilla de películas animadas altamente populares a su “comunidad vibrante donde las personas talentosas son leales entre sí y con su trabajo colectivo, en que todos sienten que son parte de algo extraordinario, y su pasión y sus logros hacen que esta comunidad sea un imán para la gente talentosa que viene saliendo de la universidad o que trabaja en otros lugares”. Las empresas jóvenes y exitosas suelen tener este sentido de comunidad. Están creciendo con mucha energía, y tienen un compromiso con sus empleados; son casi una familia. Pero otra cosa es conservar todo esto a medida que empieza la madurez: se crece con más lentitud, aparece la politiquería, las cosas ya no parecen tan fáciles. La comunidad a veces es más fácil de preservar en el sector social, con sus ONG, empresas sin fines de lucro y cooperativas. La misión puede ser más atractiva y la gente más comprometida. Pero de algún modo, en nuestro mundo individualista y ajetreado, el sentido de comunidad se ha perdido en demasiadas empresas y en otras organizaciones. En EE.UU. en particular, muchas grandes empresas, junto con el legendario espíritu emprendedor de este país, han estado colapsando como consecuencia. DOSIS DE LIDERAZGO
Comunidazgo es una palabra que no existe. Pero debería existir y ubicarse entre el liderazgo individual, por un lado, y la ciudadanía, por el otro. De hecho, creo que no deberíamos ocupar nunca la palabra “liderazgo” sin hablar también de comunidazgo. Es cierto que los líderes pueden atraer e involucrar a otros, pero el concepto sigue enfocado en lo individual, en la iniciativa personal. Muéstreme un líder, y yo le mostraré un grupo de seguidores. El comunidazgo ciertamente usa el liderazgo, pero no el del tipo egocéntrico y “heroico” que se ha hecho tan común en el mundo de los negocios. Hoy se habla mucho de lo nociva que es la microgestión; es decir, que los ejecutivos se entrometan en los problemas de sus subordinados. Mucho más grave es lo que podríamos llamar el “macroliderazgo”: el ejercicio vertical de la autoridad por parte de líderes inaccesibles. El comunidazgo requiere de una forma más modesta de liderazgo que podríamos llamar gestión comprometida y distribuida. Un líder en una comunidad está personalmente involucrado para comprometer a otros, de modo que todos puedan tomar iniciativas. Si usted duda de que esto sea posible, observe cómo funcionan Wikipedia, Linux y otras colectividades de código abierto. Así que tal vez llegó la hora de desprendernos del líder heroico y reconocer que por lo general lo que se necesita es la dosis suficiente de liderazgo: un liderazgo que interviene cuando corresponde, a la vez que alienta a las personas de la organización a que sigan haciendo su trabajo. Así fue como IBM entró al e-business. Un programador entusiasta convenció en algún momento a un ejecutivo de nivel medio de que existía una oportunidad. El ejecutivo armó un equipo casi sin presupuesto. Y cuando la iniciativa finalmente se abrió camino hasta llegar a Lou Gerstner, el CEO de aquel entonces, él la respaldó. Eso fue todo. ¡La dosis suficiente de liderazgo! EL NIVEL MEDIO
¿Cómo podemos reconstruir las empresas como comunidades? Lamentablemente, la mayoría de los cientos de artículos y libros sobre cómo gestionar el cambio a gran escala transformación, revitalización, reestructuración se enfoca en el liderazgo. Tal vez es hora de reconstruir las empresas no desde arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba, sino desde el medio hacia los extremos, a través de grupos de ejecutivos de nivel medio que tienen un vínculo mutuo y que impulsan los cambios en su organización. ¿Es realmente posible que una transformación importante empiece de esta manera, casi espontáneamente, con actos pequeños de personas que no pertenecen a la alta dirección? Bueno, pensemos en la Independencia de EE.UU., que comenzó con el Motín del Té en Boston, o en la Revolución Francesa, que empezó con el asalto a una prisión para liberar a unos cuantos reclusos. En su libro más reciente, Community: The Structure of Belonging, Peter Block, una autoridad en el desempeño y el aprendizaje en el lugar de trabajo, escribió: “Los progresos más sustentables en la comunidad ocurren cuando los ciudadanos descubren su poder para actuar cuando los ciudadanos dejan de esperar que los profesionales o los líderes electos hagan algo, y deciden recuperar aquello que alguna vez delegaron a otros”. Imagine a todos los ejecutivos como ciudadanos de sus corporaciones. Encontrar las comunidades
Ciertas condiciones ayudan a facilitar la transformación al comunidazgo: Es mucho más fácil construir sobre lo que queda de una comunidad que crear una desde cero. El mejor lugar para buscar los remanentes de una comunidad suelen ser las capas medias de la gestión, formada por personas altamente conocedoras de la empresa y comprometidas con ella. La forma de empezar a reconstruir la comunidad es reemplazar el liderazgo individualista por prácticas que promuevan la confianza, el compromiso y una colaboración espontánea que apunte a la sustentabilidad. Para crear este tipo de ambiente se requiere una cultura fuerte y atractiva, y un liderazgo en el centro. Los líderes de las comunidades se ven a sí mismos como si estuvieran en el centro, llegando hacia afuera más que hacia abajo. Facilitan el cambio al reconocer que buena parte de este debe ser impulsado por otros.
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