Richard Ward, funcionario estrella de Lloyd’s, explica la estrategia con que logró derrotar la adversidad hasta convertirse en favorita de estrellas como Celine Dion.
KNOWLEDGE(at)WHARTON
Como director ejecutivo de la venerable aseguradora Lloyd’s de Londres, Richard Ward supervisa US$ 33 mil millones en primas cada año, asegurando valores como la sonrisa de America Ferrera, estrella de "Ugly Betty", las rodillas del campeón de fútbol David Beckham y las cuerdas vocales de la cantante Celine Dion.
Todo es parte de los 321 años de tradición de Lloyd’s, que se define más como un mercado británico de seguros que como una compañía aseguradora, ya que sirve de punto de encuentro de gran variedad de agentes que reúnen y reparten los riesgos.
A lo largo de su centenaria historia, Lloyd’s ha emitido pólizas para cubrir de todo, desde las piernas de la estrella de cine de los años 40 Betty Grable, las posibles responsabilidades paternas de la estrella del rock de los 80 David Lee Roth, hasta la lengua de Gennaro Pellicia, jefe de catadores de la cadena de cafeterías Costa Coffee, de la Gran Bretaña. Y eso por no hablar del primer vuelo comercial, el primer vuelo espacial comercial y todo tipo de puentes, plataformas petroleras, flotas, bienes raíces en regiones de clima inseguro e inversiones corporativas en países políticamente inestables.
Ward ve que su papel en Lloyd’s implica una necesidad similar de adaptarse a la nueva tecnología, que pone en entredicho la forma tradicional de hacer negocios. En una industria en la que vendedores y corredores siempre han desempeñado un papel importante, Internet es una fuerza perturbadora. Pero Ward afirma también que las consecuencias de las calamidades financieras de los últimos dos años cambiarán la perspectiva de los directores generales. El futuro, después de AIG y de Lehman Brothers, será una época de más regulación y de mayor intervención del Gobierno, por no hablar de impuestos más altos para las empresas y de menor confianza popular en sus dirigentes.
Reconstruir reputaciones
"Es extraordinario lo rápido que pueden dañarse las reputaciones y el mucho tiempo que se necesita para repararlas", comenta Ward. "En Lloyd’s necesitamos diez años para reconstruir nuestra reputación, que se perdió de la noche a la mañana en los años 90 y que se volvió a perder en el World Trade Center. Solíamos ser la consigna del desastre.
La lección: "Están cambiando las expectativas de cómo debemos actuar los dirigentes de negocios", señala Ward. "Ya no es aceptable decir que lo hacemos solo por las ganancias. Las personas interesadas, los empleados, los accionistas, los clientes de hecho esperan un poco más... esperan que los dirigentes empresariales tengan integridad. Ciertamente, esperan que yo, como dirigente empresarial, diga: ‘Estoy haciendo esto porque pienso que es lo correcto, no porque todos los demás lo hagan’. Hay mucha más responsabilidad
personal."
"Básicamente, lo que hacemos es asegurar lo que otros no pueden o no quieren asegurar".
el dato
Otra de las claves para el éxito de Lloyds fue reducir considerablemente su exposición a las instituciones financieras. Por ello, la crisis de Bernard Madoff, el problema de R. Allen Stanford y todos los problemas surgidos de la crisis financiera, no impiden que la aseguradora inglesa siga realizando negocios como siempre.
otrosí digo
Una elección inusual
Con un doctorado en química y antecedentes en el comercio de mercancías, Richard Ward fue una elección insólita cuando fue llamado a dirigir Lloyd’s en 2006. Pero la ciencia investigativa fue una buena capacitación para los negocios.
Al iniciar su carrera, Ward tuvo diversos puestos en BP, como corredor de derivados en Londres, medida que él considera valiente por parte de la empresa, que optó por un científico respetado sin antecedentes en los negocios.
en pocas palabras
Conocer los riesgos que se corren
Richard Ward revela que la clave del éxito para todas las insólitas pólizas emitidas por las 50 franquicias de Lloyd’s, ha sido una sencilla lección que les convendría seguir a inversionistas individuales, bancos multinacionales y cualquiera que esté en el negocio: conocer los riesgos que se corren. Lloyd’s emplea a un ejército de investigadores para estudiar la antigüedad de los aviones de la flota del sultán de Omán y las amenazas que hubieran podido perturbar los Juegos Olímpicos de Beijing en 2008.
Si hay algo que no pueda entender esta colección de cerebros, agrega Ward, es razón suficiente para mantenerse lejos de eso. "Cuando no nos gusta un riesgo, no lo aseguramos". Esta es una lección que Lloyd’s aprendió en carne propia, antes de que Ward se pusiera al timón de la aseguradora más famosa del mundo, hace tres años. "Les dimos mucha cobertura a dos grandes nombres, Enron y WorldCom. Como resultado de eso, pagamos algunas demandas realmente grandes".
Pero, también como resultado de eso, Lloyd’s tomó la decisión consciente de reducir su exposición a las instituciones financieras, pues se sentía incómoda con ese tipo de riesgos. Y si no se le entiende muy bien, mejor no hay que hacerlo, acota Ward.
Distribuido exclusivamente para el Diario Gestión en el Perú por The New York Times Syndicate
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Como director ejecutivo de la venerable aseguradora Lloyd’s de Londres, Richard Ward supervisa US$ 33 mil millones en primas cada año, asegurando valores como la sonrisa de America Ferrera, estrella de "Ugly Betty", las rodillas del campeón de fútbol David Beckham y las cuerdas vocales de la cantante Celine Dion.
Todo es parte de los 321 años de tradición de Lloyd’s, que se define más como un mercado británico de seguros que como una compañía aseguradora, ya que sirve de punto de encuentro de gran variedad de agentes que reúnen y reparten los riesgos.
A lo largo de su centenaria historia, Lloyd’s ha emitido pólizas para cubrir de todo, desde las piernas de la estrella de cine de los años 40 Betty Grable, las posibles responsabilidades paternas de la estrella del rock de los 80 David Lee Roth, hasta la lengua de Gennaro Pellicia, jefe de catadores de la cadena de cafeterías Costa Coffee, de la Gran Bretaña. Y eso por no hablar del primer vuelo comercial, el primer vuelo espacial comercial y todo tipo de puentes, plataformas petroleras, flotas, bienes raíces en regiones de clima inseguro e inversiones corporativas en países políticamente inestables.
Ward ve que su papel en Lloyd’s implica una necesidad similar de adaptarse a la nueva tecnología, que pone en entredicho la forma tradicional de hacer negocios. En una industria en la que vendedores y corredores siempre han desempeñado un papel importante, Internet es una fuerza perturbadora. Pero Ward afirma también que las consecuencias de las calamidades financieras de los últimos dos años cambiarán la perspectiva de los directores generales. El futuro, después de AIG y de Lehman Brothers, será una época de más regulación y de mayor intervención del Gobierno, por no hablar de impuestos más altos para las empresas y de menor confianza popular en sus dirigentes.
Reconstruir reputaciones
"Es extraordinario lo rápido que pueden dañarse las reputaciones y el mucho tiempo que se necesita para repararlas", comenta Ward. "En Lloyd’s necesitamos diez años para reconstruir nuestra reputación, que se perdió de la noche a la mañana en los años 90 y que se volvió a perder en el World Trade Center. Solíamos ser la consigna del desastre.
La lección: "Están cambiando las expectativas de cómo debemos actuar los dirigentes de negocios", señala Ward. "Ya no es aceptable decir que lo hacemos solo por las ganancias. Las personas interesadas, los empleados, los accionistas, los clientes de hecho esperan un poco más... esperan que los dirigentes empresariales tengan integridad. Ciertamente, esperan que yo, como dirigente empresarial, diga: ‘Estoy haciendo esto porque pienso que es lo correcto, no porque todos los demás lo hagan’. Hay mucha más responsabilidad
personal."
"Básicamente, lo que hacemos es asegurar lo que otros no pueden o no quieren asegurar".
el dato
Otra de las claves para el éxito de Lloyds fue reducir considerablemente su exposición a las instituciones financieras. Por ello, la crisis de Bernard Madoff, el problema de R. Allen Stanford y todos los problemas surgidos de la crisis financiera, no impiden que la aseguradora inglesa siga realizando negocios como siempre.
otrosí digo
Una elección inusual
Con un doctorado en química y antecedentes en el comercio de mercancías, Richard Ward fue una elección insólita cuando fue llamado a dirigir Lloyd’s en 2006. Pero la ciencia investigativa fue una buena capacitación para los negocios.
Al iniciar su carrera, Ward tuvo diversos puestos en BP, como corredor de derivados en Londres, medida que él considera valiente por parte de la empresa, que optó por un científico respetado sin antecedentes en los negocios.
en pocas palabras
Conocer los riesgos que se corren
Richard Ward revela que la clave del éxito para todas las insólitas pólizas emitidas por las 50 franquicias de Lloyd’s, ha sido una sencilla lección que les convendría seguir a inversionistas individuales, bancos multinacionales y cualquiera que esté en el negocio: conocer los riesgos que se corren. Lloyd’s emplea a un ejército de investigadores para estudiar la antigüedad de los aviones de la flota del sultán de Omán y las amenazas que hubieran podido perturbar los Juegos Olímpicos de Beijing en 2008.
Si hay algo que no pueda entender esta colección de cerebros, agrega Ward, es razón suficiente para mantenerse lejos de eso. "Cuando no nos gusta un riesgo, no lo aseguramos". Esta es una lección que Lloyd’s aprendió en carne propia, antes de que Ward se pusiera al timón de la aseguradora más famosa del mundo, hace tres años. "Les dimos mucha cobertura a dos grandes nombres, Enron y WorldCom. Como resultado de eso, pagamos algunas demandas realmente grandes".
Pero, también como resultado de eso, Lloyd’s tomó la decisión consciente de reducir su exposición a las instituciones financieras, pues se sentía incómoda con ese tipo de riesgos. Y si no se le entiende muy bien, mejor no hay que hacerlo, acota Ward.
Distribuido exclusivamente para el Diario Gestión en el Perú por The New York Times Syndicate
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